На фоне всех проблем и неурядиц в торговле даже с такими стабильными, казалось бы, партнерами России во внешнеэкономической деятельности, как Китай, волей-неволей начинаешь посматривать в сторону Индии.
Товарооборот между странами растет: в 2023 году в 1,8 раза — до рекордных 65 миллиардов долларов. Понятно, что это ни разу не Китай и не Турция, но на безрыбье как говорится…
Однако помимо некоторых технических особенностей ведения торговых дел (мы о них уже говорили ранее) во взаимоотношениях с индийскими партнерами есть и другие особенности.
Вести бизнес там непросто из-за серьезных различий в менталитете и культуре двух стран. Особая сторона ведения бизнеса в этой стране - кросс-культурная специфика работы и управления. Она находит свое отражение в HR-инструментах и философии управления персоналом, которые сформировались в местных компаниях и перенимаются либо учитываются иностранными игроками, работающими в Индии.
Ведя дела в Индии, важно понимать партнера. Чтобы достичь успеха, следует отказаться от представлений о существовании каких-то передовых технологий управления, универсальных ценностей.
Здесь на ценностном уровне господствует восточная иерархичность. Это означает, что решение всегда принимает тот, кто находится на вершине этой иерархии. Фактически делегирование присутствует только на уровне высшего менеджмента, если это крупные компании. Далее же идут уровни исполнителей, которые должны только выполнять четкие инструкции. Искать здесь партнерскую культуру, мотивированных сотрудников, равно как и быть лидером, генерирующим инсайты и делегирующим полномочия, не имеет смысла.
При этом Индия достаточно демократичная, тут нет жесткой иерархичности при общении делегаций, например, на переговорах. В общении с индийцами козырем станет открытость и коммуникабельность, а не восточная сдержанность.
Индийцы ориентированы не на самовыражение и не на самоактуализацию, а исключительно на гармонию. Именно поэтому в силу неспешности в нашем понимании у них гораздо дольше реализуются все проекты, именно поэтому увязка результата с материальным вознаграждением чужеродна для индийского бизнеса. Они понимают, что в любом случае достигнут результата, но хотят сделать это, находясь в зоне комфорта. При этом они прекрасно работают в неопределенности, но понимают именно долгосрочные тренды - не возврат на инвестиции, например, через 3-4 года, а лидерство в сегменте через 10-15 лет. И, чувствуя эти ориентиры, они идут к ним, не создавая напряжения в ежедневной работе.
С учетом перенаселенности в Индии есть очень большое отличие от аналогичных компаний в России в части образовательного уровня. Фактически двигателем компании является лидер и, в зависимости от размера бизнеса, одна или две линии подчинения. Далее идет образовательный провал. Только на верхнем уровне можно делегировать, ожидать самостоятельности в работе, далее же идет огромная масса людей, способных лишь выполнять четко поставленные задачи на уровне достаточно несложных операций. Универсальных либо высококвалифицированных работников почти не существует, так как огромное население и задача создания рабочих мест подталкивают работодателей к дроблению операций на простейшие функции и найму на каждую из функций отдельного человека.
Источник:
